200店舗目前の急成長アイラッシュサロンを支えるQSCの定点観測。本部10名体制で「お客様に選ばれる組織文化」を創る仕組み

アイラッシュサロン業界において、新規顧客は「駅から近い」「安い」「早い」といった機能的な価値を軸に来店を決めることが多く、リピートに繋がりにくいという課題があります。しかし、安定的な経営とファンを増やすためには、スタッフの技術や接客による「情緒的な価値」の提供が重要なのではないでしょうか？
今回ご紹介するのは、急速な事業拡大の中でQSCをブランドとして一貫して大切にし、「情緒的な価値」を経営の核に据えている、ロレインブロウ様の事例です。本部10名体制で200店舗目前の急成長を支える同社が、「ファンくる」の導入により、全店舗でQSCを徹底する組織文化をどのように構築し、売上向上と社員育成を両立させたのか。代表取締役の東様にお話を伺いました。

【課題】

• 本部少数精鋭体制での、多店舗展開におけるQSC維持・管理の困難さ
• 「安い・早い」の機能的価値を超え、お客様に選ばれる「情緒的価値」の追求
• 売上直結の行動指標を可視化し、スタッフのモチベーションと公正な評価制度に結びつけたい

【導入効果】

• 売上1.5倍に直結する行動指標を明確化し、スタッフの自信と給与向上を実現
• QSC評価を査定に連動させ、ブランドとしての一貫したQSCの維持を仕組み化
• データ活用による競合優位性の高い組織文化の確立

急成長を支える「QSCの土台」。オーナーの目が行き届かない多店舗展開の課題解決へ

――「ファンくる」導入のきっかけと、多店舗展開における当時の課題は何だったのでしょうか？

東さん： 2024年の夏頃、約140〜150店舗にまで拡大するタイミングで「ファンくる」をトライアル実施し、本格導入しました。全国にお店を急増させていく中で、幹部マネージャーが出張しても、すべての店舗の状況を細部まで把握することが困難になったのが当時の最大の課題です。
お客様の満足度や店舗のQSC（品質・サービス・清潔感）の状態を把握することは、ブランド全体、そして経営において非常に重要だと考えています。しかし、今後200店舗まで規模拡大を見据える中で、本部の人数は10名程度の少数精鋭の体制です。このため、幹部が全体のためになる優先度の高い業務に集中できるよう、業務の切り分けが必要でした。 そこで、お客様目線での生の声をいただく業務は外部にアウトソースし、効率的かつ客観的に現状を把握することを目的に導入を決めました。

――QSCを重視される理由と、お客様の声を集める様々なツールがある中で「ファンくる」を選んだ背景についてお聞かせください。

東さん： 私自身が18歳の時に居酒屋チェーンで働くようになり、19歳でベトナムに駐在するなどQSCを意識するような環境にいました。当時、言葉が通じない中で日本のサービスを伝えようと奮闘した経験から、「QSCは美容や飲食といった業種を問わず、お客様が満足するための土台」だと思っています。
口コミサイトなどは「誰かにシェアせねば気が済まない」ほどの良いか悪いかの時にしか書かれにくい一方で、「ファンくる」はしっかりと項目が用意されており、普段口コミを書いてくれない層も声を届けてくれるため、非常に重要だと考えています。 また、自店の評価だけでなく、他社サービスがどうなのかという点を把握し、他社との差から既存店の売上が伸びるための目標設定につなげることも重要視しているため、「ファンくる」を選択しました。

見えない「情緒的な価値」を定量化する。理念と客観的なデータでフランチャイズオーナーの懸念点を払拭

―ブランドとしての強みである「情緒的な価値」とミステリーショッパーの活用はどのように紐づいていますか？

東さん： 上手くいっている店舗は、安い、早いなどの「機能的な価値」に加え、必ず「情緒的な価値」があると考えています。
これは、ただ施術を行うだけでなく、お客様の目元の美容コンサルティングを行うようななイメージです。例えば、メイクの悩みや毎朝の困りごとを丁寧にヒアリングし、その方に最適なロッドの提案や、美容全般のアドバイスを提供します。その中には「お客様の未来にとって絶対に良い」と信じる商品やサービスを、自信を持って提案することも含まれます。
流れ作業ではなく、こうしたお客様を思う一対一の接客へのこだわりがお客様の「明日から自信がつく」という体験をもたらします。 この価値提供のため、スタッフは美容のトレンドを抑えるための勉強を毎月しています。そうした想いや行動は、「ファンくる」の評価（QSC）に直結し、リピート率向上や売上増、スタッフの給与・自信といった良いサイクル（情緒的な価値）をすべて引き上げると考えています。

―「ファンくる」導入に対し、フランチャイズオーナーからの懸念をどのように捉え、対応していますか？

東さん： フランチャイズオーナーに納得いただけるかという点は懸念が正直ありました。やはり、費用がかかることなので、もしかしたら回数を減らしたいと思っているオーナーもいるかもしれません。
しかし、本部としては、QSCや顧客満足度を定点観測し、常に自店の状態を知る意識を持つことを重視しているので半ば強制的にお願いしています。
結果として、「ファンくる」を積極的に活用している店舗は売上が上がっているというデータが得られています。実際に高評価を受けるスタッフの売上も伸びており、また、「頑張ったから今がある」という過去のお客様の声を確認することで、お金に変えられない幸福感や達成感を得ることにもつながっています。 さらに、当初評価が低かった店舗でも、日々の積み重ねで売上が向上すると、以前の経験も次の参考事例となり、すべての取り組みが未来に活かせると考えています。

データ活用で売上1.5倍に直結。スタッフに「自信を与える」組織づくり

―売上向上に直結する評価項目と、マネジメント・評価制度への活用法について教えてください。

東さん：「ファンくる」の評価項目は約70問と多岐にわたり、教育担当者がフランチャイズオーナーを含めたスタッフへの落とし込みをしています。
売上向上に直結する重要な項目は、「来店時の気持ちの良い挨拶」「店舗のおすすめ商品ができたかどうか」「お店の清潔感」などが代表的です。基本的なことではありつつも、こうしたひとつひとつが“お客様を想っているか“という点に直結していると思っています。お店が綺麗なのは当たり前ですが、トイレの鏡や水垢、スリッパなど、細部にわたる意識が行き届いている清潔な店舗ほど、売上が高い傾向があります。
また、商品をおすすめができるスタッフは、客単価が平均1.5倍に伸びているという結果も出ています。反対に商品提案ができていない店舗はカウンセリング時間自体が短いなど、本質的な課題も見えてきます。 さらに、この口コミ評価は店長や本部の社員の査定にも連動させています。社員が項目を作成する過程から意識が変わり、評価をされたりしているため、モチベーションと行動が一変しました。定量的な客数や来店頻度と組み合わせることで、マネジメントする時にも非常に効果的です。

早い段階で導入し、売上げもSQCも上げる組織文化の土台づくりに

―「ファンくる」の導入を検討されている経営者の方へ、メッセージやアドバイスをお願いいたします。

東さん： 経営者は、お客様の声を迅速に集め、すぐに修正し、より良いサービスを届けられるスピード感を持つべきです。市場規模が減少する中で、自店がどういう状態かを知るために「ファンくる」のようなサービスの活用が不可欠だと思います。
特にチェーン店としての責任として、全国に恥ずかしくないお店を作るため、お客様の声を基に経営や店舗の課題を発見し、修正していく必要があります。 また、これは私自身の反省でもありますが、100店舗を超えてからこうしたサービスを導入するのは、金銭的・精神的ストレスが非常に大きくなります。できれば3〜5店舗の早い段階で、「ファンくる」のようなサービスを活用する文化を当たり前にし、「お客様満足のために改善する」という組織文化を作っておくことが非常に重要です。
私たちも当初は「トライアルで合わなければやめたらよい」と思っていましたが、結果的にすぐに年間契約しています。ぜひ早めに行動し、組織の土台を固めることをおすすめします。